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Le tourisme alpin

Conditions et ambivalences face à l’innovation
Andrea Macchiavelli
Traduction(s) :
Alpine tourism

Résumés

La forte croissance qu’ont connue les pays alpins dans les dernières décennies a surtout été fondée sur l’offre des activités du ski, avec comme conséquence, un massif développement immobilier, la multiplication d’infrastructures et l’extension des domaines. Aujourd’hui, le marché du ski semble arriver à saturation, la Convention alpine a mis un frein à la poursuite du développement des domaines skiables et on observe donc avec intérêt la diversification de l’offre soutenue par l’innovation. Après avoir rappelé les facteurs de changement en cours les plus significatifs dans le tourisme montagnard, l’article présente une grille interprétative de l’évolution des destinations touristiques alpines, identifiant les phases qui ont caractérisé son développement. Puis il propose une réflexion sur certaines conditions qui peuvent favoriser l’innovation dans le tourisme alpin, ainsi que sur les contradictions qui les accompagnent souvent. Dans la plupart des cas l’innovation est le résultat d’un processus qui a été lancé et qui s’est développé au sein de la communauté alpine, souvent favorisé et soutenu par des institutions nationales et internationales, et grâce auquel les difficultés structurelles qui ont déjà été abordées précédemment ont pu être surmontées avec succès.

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Texte intégral

1Au cours de ces cinquante dernières années, le tourisme alpin a vécu une phase d’expansion quantitative très importante qui a presque conduit à une saturation totale des espaces dans les zones de montagne destinées au tourisme, et en particulier aux sports d’hiver. Au cours de ces dernières décennies, les conséquences de cette forte croissance, les effets du changement du marché touristique mondial et l’évolution sociale et culturelle ont fait apparaître plus clairement certains aspects problématiques du tourisme alpin qui encouragent la recherche de l’innovation. Après avoir rappelé les facteurs de changement en cours les plus significatifs dans le tourisme montagnard et après avoir présenté une grille interprétative du cycle de vie des destinations touristiques alpines, nous proposerons une réflexion sur certaines conditions qui peuvent favoriser l’innovation dans le tourisme alpin, ainsi que sur les contradictions qui souvent les accompagnent.

Problématiques des destinations alpines

2Par rapport à d’autres secteurs économiques, dans les pays occidentaux, on n’observe pas de stagnation dans le domaine du tourisme, soit parce qu’il bénéficie d’une demande croissante provenant des pays émergents (Asie et pays de l’Europe de l’Est), soit parce que de nouvelles avancées en matière de technologie et d’organisation ont favorisé sensiblement la croissance de la mobilité (par exemple la diminution des coûts du transport aérien et le phénomène des vols low cost).

3Cependant, au cours de ces dix dernières années, le tourisme de montagne présente des difficultés de croissance dans tous les pays alpins, en particulier pendant la saison estivale. On peut lire sur l’éditorial du numéro du mois d’août de Montagne Leaders « en France, la fréquentation de la montagne l’été régresse chaque année. Désormais cette destination est passé derrière celle du littoral, de la campagne et de la ville. » (Drapier, 2008)

4Dans certains pays cela se traduit par un déclin évident, comme le montre le graphique 1 qui concerne le nombre de nuitées dans les établissements hôteliers des régions alpines des pays indiqués.

Fig. 1 : Nombre de nuitées dans les hôtels des régions alpines de quelques pays, 1990-2007

Fig. 1 : Nombre de nuitées dans les hôtels des régions alpines de quelques pays, 1990-2007

Index 1990 = 100

ASTAT, Institut provincial de Statistique de Bolzano

5Les raisons de ce déclin sont diverses et ont été largement analysées par les spécialistes (Macchiavelli, 2006) ; il convient cependant de les rappeler, ne serait-ce que brièvement, parce qu’elles constituent les conditions à partir desquelles on détermine la nécessité d’innover dans les destinations alpines. Le graphique 2 synthétise les principaux éléments.

Fig. 2 : Les difficultés du tourisme montagnard

Fig. 2 : Les difficultés du tourisme montagnard

Facteurs naturels et démographiques

6Le climat représente bien sûr une des principales contraintes pour les potentialités du tourisme hivernal (Macchiavelli, 2004) : en effet, la hausse des températures prévue n’est en rien encourageante, même si certaines prévisions catastrophiques semblent avoir été démenties par les abondantes chutes de neige de ces dernières années. Néanmoins le climat est défini par sa grande variabilité et il faut donc bien prendre en compte toutes les possibilités : une augmentation des températures impliquerait un manque de neige aux stations de basse altitude, ce qui poserait des problèmes quant au maintien du manteau neigeux sur les pistes. La question semble être moins grave pour les stations de haute altitude qui, d’après les enquêtes, devraient avoir plus de garanties d’enneigement.

7La topographie limite les extensions et encore plus la création de nouveaux domaines skiables : la région alpine est désormais arrivée à saturation et la Convention des Alpes a mis un frein à un développement supplémentaire des domaines skiables (CIPRA, 1998 et 2002). Ce sont principalement les stations les plus petites qui réclament plus d’espace pour les projets d’expansion, tandis que pour les grandes stations le problème est surtout de créer des liaisons pour offrir un plus grand « réseau » de pistes.

8Dans le domaine démographique, le vieillissement de la population a pour conséquence de réduire le marché potentiel pendant la saison hivernale : la baisse de la natalité et l’accroissement des couches démographiques les plus âgées oblige à prendre en compte des cibles différentes de celles traditionnellement liées au tourisme sportif, et à faire en sorte que leurs exigences soient satisfaites grâce à de nouvelles infrastructures et à de nouveaux services. En plus de la traditionnelle offre de sports d’hiver, la destination hivernale devra permettre à une clientèle moins jeune de faire des activités plus en harmonie avec ses capacités physiques.

Facteurs de marché

9La mondialisation, à travers l’ouverture de nouveaux marchés, est un des éléments qui ont eu le plus d’influence sur l’évolution du tourisme, y compris celui de la région alpine, dans la mesure où aujourd’hui il est facile d’accéder à bon nombre de nouvelles destinations. La concurrence (Keller et al., 2002) s’est donc considérablement accrue au cours de ces dernières années. Si pour beaucoup de localités émergentes cela s’est traduit par de nouveaux marchés et de nouvelles possibilités d’attirer des touristes, dans le cas des destinations de montagne cela a impliqué une concurrence parfois exacerbée et difficile à supporter. L’agrandissement des espaces de loisirs a porté sur le devant de la scène de nouvelles destinations de vacances, rendues plus proches grâce à la diminution des coûts et des temps de transport. Les destinations alpines se retrouvent donc face à une compétition soutenue avec une offre arrivée à maturité et un produit qui perd de sa compétitivité en termes de coûts et de spécificité de ce qui a fait leur succès, c’est-à-dire le ski (Weiermair, Pikkemaat, 2005).

10La demande a fait l’objet de profonds changements au cours de ces dernières années, et ceux-ci sont dus soit au comportement et aux attentes du touriste, soit au type d’activités pratiquées. Les touristes, désormais habitués à voyager, exigent des standards de qualité très élevés, ce qui ne fait pas toujours partie des compétences des stations de sports d’hiver : la tendance s’oriente de plus en plus vers une demande de produits « tout compris », ce qui contraste avec la fragmentation typique de l’environnement montagnard. De plus, les touristes se montrent de plus en plus imprévisibles et autonomes dans leurs décisions et cela constitue indubitablement un facteur de grande incertitude : la mondialisation a en effet contribué à fragiliser la fidélisation du client qui a la possibilité d’expérimenter de nouvelles destinations. De cette façon les opérateurs n’ont plus la garantie d’avoir une clientèle stable pendant toute la saison. De plus, la tendance est à des vacances plus brèves, même si elles sont plus fréquentes au cours de l’année.

11En ce qui concerne son comportement sur place, le touriste semble de plus en plus s’orienter vers des produits qui mettent en avant le bien-être, la santé et la relaxation, en opposition avec les pratiques sportives qui demandent plus d’efforts : la tendance est de passer des activités sportives, aux activités ludiques puis aux activités surtout émotionnelles. La clientèle s’oriente de plus en plus vers des offres accessibles à tous, ludiques et de remise en forme et qui satisfont une demande croissante d’expérience émotionnelle. (Macchiavelli, 2004).

12La saturation des marchés occidentaux a conduit à la recherche de nouveaux marchés (Cioccarelli, 2003). Dans le cas des Alpes, les pays de l’Europe de l’Est sont les plus intéressants : il s’agit d’un marché encore jeune, qui commence à s’ouvrir au tourisme et qui a besoin d’une politique de marketing ciblée. Il s’agit en outre d’une clientèle qui n’est pas familiarisée avec les sports alpins et ses règles et qui a donc besoin d’attentions particulières. Pour les professionnels du tourisme, il représente toutefois un marché intéressant parce qu’il est conquis en majeure partie grâce à l’intermédiaire des tours opérateurs et il est donc moins dépendant des conditions climatiques.

Facteurs structurels

13Les obstacles que rencontre la montagne pour se poser de manière compétitive sur la scène des destinations touristiques sont également fortement liés à une série de facteurs inhérents à ses conditions culturelles et opérationnelles. D’abord on ne peut pas faire abstraction de l’attitude des gens de la montagne vis-à-vis du développement économique et touristique : la culture montagnarde, dans sa composante d’origine, se caractérise par un fort attachement de l’habitant à sa terre. Celui-ci a souvent un comportement hostile non seulement vis-à-vis de ceux qui viennent de l’extérieur, mais aussi vis-à-vis des habitants des vallées limitrophes, considérés comme des concurrents plutôt que comme des alliés ; d’où les difficultés à mettre en place des partenariats territoriaux pour la construction d’une destination intégrée et d’une offre globale. On observe surtout une disponibilité moins importante face au changement, ce qui constitue un facteur culturel freinant la nécessité d’innover : d’ailleurs on rencontre surtout cela auprès de la population autochtone et dans les localités qui ont moins d’opportunités de dialogue et d’échange avec l’extérieur.

14C’est de là en effet que provient la principale difficulté lorsqu’il s’agit de savoir répondre rapidement et de façon adéquate aux changements en cours par une innovation stratégique et organisationnelle continue, pour garantir une grande flexibilité face aux défis que le marché impose.

15De plus, on trouve plus difficilement parmi les professionnels de la montagne une culture de management et un esprit d’entreprise favorables à une gestion efficace et à une vision stratégique : cette dernière se forme majoritairement dans les grandes entreprises qui sont rares dans les territoires alpins. Cela rend plus problématique le développement économique à long terme et crée une forte dépendance vis-à-vis des acteurs externes, publics et privés.

16La présence d’une myriade de micro-entreprises à gestion familiale, aussi bien dans le secteur de l’hébergement que dans celui des services pose des problèmes du point de vue de la gestion et de l’organisation. Si d’un côté cet élément permet l’instauration d’un environnement plus intime et un accueil plus « humain », de l’autre il présente des inconvénients en termes d’efficacité de gestion des entreprises et de la destination dans son ensemble. Il y a en effet une difficulté objective pour réaliser des économies d’échelle permettant de diminuer les coûts fixes ; il s’en suit une productivité plus faible des entreprises et par conséquent les prix ont tendance à être plus élevés (Koellreuter, 2000 ; Keller, 2002 ; Bartaletti & Vavassori, 2002). Il est intéressant de rappeler que dans les années 1990 l’Institut de Recherches Économiques de Bolzano démontra que les conditions de rendement des entreprises hôtelières exigeaient au moins 60 lits, tandis qu’à cette époque dans le Haut Adige, la taille moyenne des hôtels était de 35 lits environ. Ce qui signifie que les hôtels opéraient grâce à un taux élevé de flexibilité dans leur gestion. Les atouts économiques réduits des entreprises implantées en montagne est un thème largement traité par la littérature de l’économie alpine ; ils sont attribués en partie à la petite taille des entreprises et en partie à leur marginalité physique qui implique des coûts de gestion accrus. Les conséquences sont multiples surtout sur le plan économique, parce que la difficulté à réaliser une économie d’échelle a pour conséquences une productivité d’entreprise moins importante, par conséquent des coûts supérieurs et des prix plus élevés. Sur le plan qualitatif également, elles ont tendance à en souffrir surtout du point de vue de la qualité des ressources humaines, au niveau de l’entreprise et au niveau professionnel (Waiermeir, 2000).

17C’est justement la fragmentation du tissu des entreprises qui entraîne des difficultés d’intégration et donc des difficultés pour garantir des politiques unitaires et coordonnées à l’échelle de la destination. L’intégration et les politiques unitaires doivent en effet être menées par un nombre beaucoup plus élevé de « stakeholders » et on comprend ainsi pourquoi elles sont plus difficiles à mettre en place. La localité en souffre en termes d’image, en termes de variétés et de qualité des services, mais elle en souffre également sur le plan économique, en l’absence d’une l’intégration des entreprises qui pourrait contribuer à réduire les coûts de gestion. Là où il manque l’intégration et l’entente entre les opérateurs il y a un risque élevé de dispersion des ressources à cause d’interventions peu ciblées et répondant peu aux nécessités réelles du territoire dans son ensemble (Smeral, 2000).

Proposition d’une grille d’interprétation pour la destination touristique alpine

18À la lumière des considérations précédemment énoncées, l’interprétation du cycle de vie de la destination touristique, proposée par Richard Butler (Butler, 1980), est donc plus que jamais adaptée aux produits touristiques « montagne », et déjà appliquée aux produits « montagne hivernale » par Peter Keller (Keller, 2000). Nous proposons donc ci-dessous cette interprétation en référence au développement de l’offre estivale et hivernale comme réponse (ou stimulus) aux attentes de la clientèle.

Fig. 3 : Le cycle de vie de la destination alpine à travers le développement de l’offre

Fig. 3 : Le cycle de vie de la destination alpine à travers le développement de l’offre

Adaptation de Keller

19Le graphique veut mettre en évidence comment le parcours du développement de l’offre touristique alpine a connu trois phases de référence, qui coïncident avec autant d’attentes de la part de l’utilisateur :

– Dans la phase initiale (1950-60), l’attente fondamentale était en réalité celle de « vivre la montagne » comme un lieu différent de la résidence habituelle. L’infrastructure essentielle était donc l’hébergement, d’abord hôtelier puis, de plus en plus, habitat touristique. Les ressources propres à la destination alpine (paysage, nature, climat, présence humaine, etc.) étaient donc des facteurs suffisants pour attirer le touriste (Bartaletti, 1994) ;

– La phase intermédiaire (1970-80) renforce cette potentialité de la destination alpine en permettant de profiter de plus en plus de la montagne également pendant l’hiver, qui deviendra le vrai facteur de chiffre pour les opérateurs touristiques, mais qui impose une infrastructure nouvelle, de plus en plus massive et envahissante, en termes de pistes, de remontées mécaniques et d’hébergement. La demande du touriste aussi se développe et avec celle-ci les services pour la satisfaire : en hiver à travers le ski alpin et donc avec une orientation sportive, en été avec le développement d’activités sportives et récréatives qui satisfont des motivations diverses pour justifier le séjour à la montagne ;

– La phase la plus récente (1990-2000) met en lumière les signes de crise sur le plan quantitatif et qualitatif. Le développement quantitatif est en réalité terminé, soit parce que l’espace à disposition pour l’extension des domaines skiables est presque saturé et parce que la sensibilité à l’environnement s’est considérablement accrue, soit parce que le marché touristique a pendant ce temps produit une variété d’alternatives qui tendent à répartir la demande, bien que cette dernière ait aussi considérablement augmenté. Sur ce scénario, on peut ajouter la sensibilité différente du touriste qui demande plus de divertissement, plus de relaxation, plus de bien-être et moins de dépenses physiques, moins de règles, moins de continuité. Il est de plus en plus à la recherche d’une expérience et d’émotions, tant qu’elles ne l’engagent pas longtemps, qu’elles sont intenses et facilement renouvelables (Bourdeau, 2007).

20Le problème de l’innovation se pose dans ce contexte propre à la destination alpine et le futur devra se mesurer avec les attentes de la clientèle, qui ne rejette pas l’équipement actuel (pistes, structures, réception, services), mais qui demande de l’utiliser de manière plus souple.

L’innovation : conditions et contradictions

21L’innovation ne dérive pas seulement de la capacité de gestion et d’organisation, elle comporte avant tout une dimension culturelle et elle se développe donc quand sont présentes les conditions permettant d’adapter le comportement à la situation. Pour cette raison nous identifions certaines conditions sans lesquels on peut difficilement s’attendre à voir émerger un processus d’innovation. Parallèlement nous chercherons à mettre en évidence les contradictions que l’absence de ces conditions a produit dans le développement de l’offre alpine.

L’innovation doit apporter une augmentation de la productivité

22Le tourisme, par rapport aux autres activités de production, n’arrive pas à atteindre des conditions de productivité élevée, à cause de la forte incidence de la ressource humaine et le tourisme montagnard souffre encore plus de ce gouffre.

23Les conditions de marginalité, la culture de management moins présente chez les opérateurs, la fragmentation plus importante de l’offre et la plus faible disponibilité au changement et à l’innovation sont toutes des conditions qui rendent plus difficile le développement des conditions d’une augmentation de la production. Cela se traduit, du point de vue de l’entrepreneur, par des coûts de gestion plus importants.

24L’augmentation de la productivité implique la capacité de générer plus de « output » avec le même « input » ; c’est-à-dire plus de valeur avec les mêmes ressources productives. Et cela est absolument indispensable, même dans les activités de production qui se développent en montagne, faute de quoi les coûts de l’offre alpine (et donc les prix) ne pourraient être compétitifs avec ceux des autres activités touristiques. C’est pour cela que l’augmentation de la productivité est une condition indispensable pour la survie même de la montagne, pour que ses habitants puissent continuer à y travailler et à y vivre.

25En montagne au cours de ces dernières décennies cette tâche a été assumée surtout par le tourisme, qui a progressivement, mais rapidement, remplacé les activités agricoles, particulièrement peu productives, et cela s’est produit sur la base de deux éléments : l’utilisation des ressources naturelles réelles de la part des couches de plus en plus vastes de population et le développement de la technologie, qu’il a rendu possible. Les versants des Alpes se sont transformés en pistes de ski, envahis par un nombre de plus en plus important d’usagers, la diffusion de l’automobile a permis d’atteindre les sites touristiques et la multiplication des installations de remontées mécaniques a permis de circuler de plus en plus rapidement

26L’accès des couches de population de plus en plus nombreuses aux ressources proposées par la montagne, (jusqu’alors patrimoine exclusif de ses habitants ou des élites), a entraîné une utilisation des ressources de plus en plus intense, qui s’est finalisée dans l’exploitation tant hivernale qu’estivale ; celle-ci a été soutenue par une sorte de contrat d’échange qui pour une partie a fourni aux populations montagnardes un revenu pérenne (là où s’est produit un réel développement touristique), mais pour l’autre partie (dans certains cas décidément prépondérant) a constitué seulement un surplus monétaire, qui est surtout dû au développement immobilier. Donc là où on a envisagé avec plus de prévoyance les potentialités futures de revenus, ou là où de toute façon la propriété des ressources était distribuée entre plusieurs acteurs et donc l’environnement moins facilement modifiable, les conditions pour une utilisation « durable » (le terme a été inventé longtemps après) des ressources sont apparues. Là où ces conditions ne sont pas apparues, on observe aujourd’hui les effets négatifs d’une telle politique, par la désaffection de la part du touriste et donc le déclin de la destination touristique.

L’innovation : un concept différent de la créativité

27Il est très fréquent de faire coïncider le concept d’innovation avec celui de créativité ou parfois même avec celui d’invention. Il est évident qu’entre ces différents concepts il y a des ressemblances, mais également des distinctions : la créativité est une condition pour produire l’innovation, mais une idée créative reste à l’état d’idée si elle n’est pas appliquée. De la même façon une invention peut être l’effet d’un éclair de génie, mais pour devenir une innovation effective il faut qu’elle soit traduite en éléments concrets. La créativité c’est inventer des choses nouvelles, l’innovation c’est faire des choses nouvelles : « les idées sont inutiles si elles ne sont pas utilisées et la preuve de leur valeur réside dans leur application » (Peters, Waterman, 2005 ; 274).

28L’idée innovante doit donc se mesurer avec le contexte et l’innovation devient effective s’il s’agit du résultat d’un processus au cours duquel se voient impliqués sujets et composantes différents de la réalité dans laquelle on agit. Sur le terrain, on se rend compte qu’on ne manque pas d’individus créatifs, mais d’innovateurs : trop souvent on tend à penser que la créativité débouche automatiquement sur l’innovation, mais il arrive souvent que les créatifs transmettent à d’autres la responsabilité de la concrétisation, bloquant de ce fait eux-mêmes le processus.

29Pour être des innovateurs il faut se confronter à tous les facteurs en jeu. Le risque est d’extraire l’objet de l’innovation et de ne pas tenir compte des effets que cette innovation pourrait avoir sur les autres aspects de la réalité dans laquelle on opère ; et quand ces effets sont négatifs ils réduisent la portée de l’innovation même.

30Si l’on pense au développement des destinations alpines, on se rend compte qu’il s’est passé exactement cela lorsque, devant la disponibilité des technologies nouvelles (c’est-à-dire les remonte-pentes et les automobiles qui ont permis de rejoindre rapidement les localités montagnardes) s’est produit un développement incontrôlé qui a réduit la capacité d’attraction des autres ressources du territoire, en ayant une incidence négative non seulement sur l’environnement, mais également sur l’expérience même du touriste. L’innovation dans ce cas s’est mesurée seulement avec certaines des attentes de la collectivité et avec le temps elle a démontré sa propre insuffisance.

L’innovation naît lorsque l’on est capable d’écouter et de répondre à un besoin

31Écouter signifie prendre en considération toutes les questions que pose la société ; dans le cas de l’expérience touristique cela signifie saisir les attentes que les différents types de touristes manifestent. Quand on reste ancrée sur les mêmes schémas et sur les mêmes modèles l’innovation ne peut se développer et on tend à proposer toujours les mêmes solutions, même si la demande touristique serait intéressée à en trouver d’autres.

32Il faut donc définir les besoins émergeants et utiliser les ressources de façon différente par rapport au passé, à la lumière des besoins qui évoluent. Les besoins des touristes évoluent rapidement en fonction de leurs conditions de vie, de mobilité et de travail. Ce qui hier n’était pas un besoin, aujourd’hui l’est devenu ; la demande de nature, de bien-être, de rencontre avec la culture, d’émotion, par exemple, est apparue au cours des dernières décennies à la lumière de l’évolution des styles et des conditions de vie.

33Le grand défi que toutes les destinations touristiques alpines doivent affronter est celui, d’un côté de savoir saisir le changement de la demande et savoir interpréter les nouvelles exigences, et de l’autre, celui de savoir réinterpréter les ressources dont elle dispose à la lumière des nouvelles attentes de la clientèle. Prenons le cas d’une destination alpine qui a innové dans son offre touristique en développant avec succès le canoë sur le cours d’eau qui la parcourt ; quelles sont les raisons d’un tel succès ? D’un côté, la capacité de saisir l’émergence d’une demande de canoë comme activité, qui autrefois n’existait pas, et de l’autre côté, la capacité de reconnaître dans le cours d’eau une ressource fonctionnelle pour cette nouvelle activité. Cela comprend la réinterprétation d’une ressource (le cours d’eau) qui a probablement toujours été une ressource locale (en tant que composante du paysage ou en tant que lieu pour pécher), mais qui aujourd’hui a été mise en relation avec un nouveau besoin. L’innovation dans les destinations alpines exige donc d’avoir la capacité d’interpréter de façon dynamique les besoins mais également les ressources ; ce qui autrefois n’était pas une ressource, pourrait l’être aujourd’hui.

34Et c’est justement cette capacité d’interpréter les évolutions en cours, qui souvent manque aux professionnels de la montagne et qui encore une fois crée des difficultés pour faire face à des modèles innovants. De nombreuses stations de ski constituent aujourd’hui un exemple de tout cela : bien que les attentes du touriste vis-à-vis du divertissement sur la neige n’aient pas disparu, aujourd’hui celui-ci s’exprime de façon différente (par exemple il veut plus de divertissement et moins de sport, plus d’émotion et moins de règles…) et il a tout de même des attentes différentes qui ne trouvent pas de réponse dans les activités hivernales. Conserver ces modèles qui ne prennent pas en compte ces nouvelles exigences risque d’entraîner un déclin.

L’innovation dépend surtout des personnes

35Dans le second chapitre de la « Théorie du développement économique », Schumpeter décrit l’innovation comme un facteur principal du développement, fruit de l’initiative créatrice de l’entrepreneur qui le devient seulement s’il sait reconnaître de nouvelles possibilités de croissance et s’il introduit de nouvelles combinaisons de matériaux et des moyens de production. Cette personne a un rôle fondamental dans le processus d’innovation, puisque qu’elle est caractérisée par sa capacité à « faire des choses nouvelles ou faire des choses que l’on fait déjà de façon nouvelle » (Schumpeter, 1977 ; 106). Le sujet porteur de l’innovation est donc l’acteur qui élabore des connaissances, utilise des instruments, adopte des solutions. L’entrepreneur est la personne qui synthétise le mieux cette capacité et cette potentialité, mais de ce point de vue chaque travailleur finit par être « entrepreneur », au moins en ce qui concerne les ressources dont il dispose dans son travail. Il devient évident alors qu’une organisation disposée à innover exige la présence de personnes animées par un esprit créatif et d’entreprise à tous les niveaux de l’organisation. Elle a surtout besoin de personnes dotées des trois éléments fondamentaux, qui en interagissant et en s’influençant réciproquement, donnent vie à celle qui est définie comme la « personnalité créative » (Terrace in Gronhaug& Kaufmann, 1988) : les habilités, les compétences et les motivations.

36Il convient de souligner l’importance de ce dernier élément : seules les personnes fortement motivées à chercher des alternatives aux solutions existantes peuvent produire des solutions innovantes. C’est pour cela que les dimensions de la personne qui produit des innovations sont des éléments qui définissent la personne dans sa globalité. Vignali rappelle que « l’entreprise innovante et celle qui est basée sur les personnes, sur l’intelligence et la volonté des hommes » et que « l’entreprise gagnante est celle qui mise sur la personne, pas seulement en la réduisant à un élément pour l’augmentation de la capacité de production, mais sur la personne dans sa globalité » (Vignali, 2008 ; 26). En bref, pour innover, les entreprises ont besoin non seulement de centres de recherche et de développement (qui leur sont nécessaires), mais surtout de personnes qui sont dotées de curiosité, de capacité d’écoute et de dialogue, d’un sens des responsabilités, de confiance, de capacité de prise de risque et de flexibilité.

37Les sociétés de montagne comportent certainement ce type de personnes, mais l’expérience montre qu’elles sont sujettes à deux travers ; celui de la prétention d’autosuffisance et, à l’opposé, celui de l’importation irréfléchie des modèles étrangers, comme lorsque se développent des sites semblables aux villages vacances des stations balnéaires qui apportent bien peu à l’économie locale. Le premier travers se vérifie quand les professionnels du tourisme montagnard, face à des changements importants du marché, prétendent être autosuffisants dans la résolution des problèmes et font donc fi d’une approche scientifique et des analyses poussées du contexte ou du marché de référence. C’est un phénomène fréquent, surtout dans les destinations les plus petites, où se manifeste moins l’exigence des méthodes d’analyse et d’intervention correctes. Le résultat est souvent des choix erronés, et des investissements peu opportuns. Pensons, par exemple, au nombre de Centres des congrès non rentables qui ont été construits et qu’une simple étude de marché aurait pu éviter.

38Le second travers est la situation inverse et se manifeste lorsque sont importés des modèles empruntés à d’autres situations, sans tenir compte du contexte urbanistique, culturel et humain dans lequel ils s’insèrent. C’est un cas fréquent, aussi bien dans les expressions urbanistiques et immobilières, que dans les modèles de gestion. On fait ici référence au développement de nombreuses stations de ski intégrées françaises des années 1970 et 1980, très éloignées de la culture et du paysage alpin, bien loin de la vie de la communauté locale et gérées le plus souvent par des opérateurs étrangers à la région auxquels va la majeure partie des bénéfices économiques.

L’innovation a besoin d’un contexte compétitif, mais également de collaboration

39Les deux concepts ne sont pas en contradiction. La collaboration et la coopération obligent les professionnels à se confronter entre eux et cela favorise une compétition saine qui conduit à une amélioration de la qualité de l’offre de l’entreprise, contribuant ainsi à améliorer la qualité de l’offre globale du territoire.

40« Coopérer pour être compétitif » signifie donc pour les opérateurs d’un territoire agir ensemble pour être plus compétitifs que les autres destinations, mais cela signifie aussi agir ensemble pour faire croître leur compétitivité individuelle grâce à la confrontation.

41La coopération est donc un élément essentiel du processus d’innovation dans une destination alpine, particulièrement dans une destination où les « stakeholders » sont nombreux et où personne n’a la dimension et la force pour imposer les choix aux autres (Faure, 2002). Dans ce contexte le leadership joue un rôle fondamental, c’est-à-dire l’acteur ou les acteurs qui peuvent garantir le bon fonctionnement d’un « système », fondé sur la collaboration volontaire des différents acteurs (publics et privés) d’un territoire et c’est là une condition indispensable pour une gouvernance efficace.

42Toutes les destinations touristiques alpines fondées sur le « modèle communautaire », c’est-à-dire sur une pluralité de sujets indépendants, sont conditionnées par cette capacité à faire partie du système et leur succès dépend fortement de leur capacité à mener des processus de croissance du système, et cela arrive généralement grâce à un leadership influent et crédible aux yeux de tous.

43Les communautés alpines sont caractérisées par un fort sentiment d’appartenance et d’unité, favorisées, surtout par le passé, par une plus grande intensité des rapports internes à la communauté et une moindre fréquence des rapports avec l’extérieur. Cela pourrait faire penser que même dans le domaine économique, on rencontre une plus grande facilité pour collaborer. La réalité est différente : les communautés alpines fonctionnent sur le mode de la communauté et de la solidarité et non celle de la collaboration opérationnelle ;donc le sentiment d’appartenance n’arrive pas toujours à se traduire par des projets communs. Les divisions entre les vallées et même entre les bourgs et villages et le fort sentiment de chauvinisme empêchent souvent le développement d’une stratégie unitaire, qui est parfois évoquée, mais qui ne se traduit pas en instruments et méthodes efficaces. La création de systèmes touristiques intégrés (en Italie une loi les rend obligatoires) constitue un banc d’essai intéressant. Face à la nécessité de se présenter sur les marchés nationaux et internationaux avec un système unifié, de nombreuses vallées alpines ne sont pas encore prêtes à renoncer à leur autonomie totale pour affirmer leur appartenance à un site touristique plus vaste, et dans la plupart des cas cela les pénalise. Dans ce contexte, l’espace pour l’innovation finit par être plus rare qu’ailleurs et des interventions viennuest de l’extérieur sont parfois nécessaires. L’innovation tend en effet à se développer principalement là où il existe une disponibilité à la collaboration parce qu’il existe les conditions pour la transmission du savoir-faire et pour l’expérimentation de solutions nouvelles. Cette difficulté n’est d’ailleurs pas exclusive aux régions alpines, mais dans ce cas la faible disponibilité de ressources financières et humaines et les plus grandes difficultés dans les processus de décision la rendent impossible. Voilà pourquoi les destinations alpines (Flagestad et al., 2005), qui opèrent à travers le « corporate model » (là où la propriété immobilière touristique et la gestion des services sont gérés par une seule et unique entreprise) finissent par être plus compétitives, surtout grâce à leur capacité d’innovation.

Conclusion

44Les difficultés à développer des processus innovants dans un contexte touristique qui change rapidement n’est pas un problème exclusif des localités alpines. Les sites de montagne se trouvent plus souvent face à ces difficultés parce qu’ils sont structurellement caractérisés par des conditions qui freinent les processus d’adaptation. L’innovation tend en effet à se développer plus rapidement là où se concentrent les ressources financières qui permettent d’investir dans la recherche et dans l’expérimentation, là où les ressources humaines ont un niveau de formation plus élevé et là où les processus décisionnels sont fluides, ce qui est difficile quand les acteurs qui doivent assumer les décisions sont nombreux, ce qui est le cas dans les vallées alpines.

45Cependant, au cours de ces dernières années, nombreuses sont les localités alpines qui ont été le théâtre d’importantes innovations dans le domaine touristique : depuis la création de nouvelles activités sportives de plein air (rafting, canoë kayak, VTT, parcs d’aventures, etc.) de parcours œnogastronomiques (les routes du fromage par exemple) à la valorisation du témoignage culturel du territoire (on peut citer par exemple les écomusées), et à beaucoup d’autres innovations dans le domaine de l’organisation, de la gestion ou du marketing. Dans certains cas des interventions extérieures à la région alpine ont eu un rôle déterminant, mais dans la plupart des cas l’innovation est le résultat d’un processus qui a été lancé et qui s’est développé au sein de la communauté alpine, souvent favorisé et soutenu par des institutions nationales et internationales, et grâce auquel les difficultés structurelles abordées précédemment ont pu être surmontées avec succès. Par rapport aux décennies précédentes, lorsque l’innovation a été induite surtout par la technologie qui a permis de développer le ski, l’innovation est aujourd’hui surtout orientée vers la diversification des possibilités d’utilisation du temps libre en montagne et vers l’offre de modèles de gestion plus adaptés au développement durable, qui commence à être reconnu comme un élément indispensable par les professionnels des localités alpines eux-mêmes. Dans cette perspective le développement technologique qui a été atteint fait naître aujourd’hui des conditions inédites pour que les professionnels de la montagne en deviennent, plus qu’hier, les acteurs.

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Table des illustrations

Titre Fig. 1 : Nombre de nuitées dans les hôtels des régions alpines de quelques pays, 1990-2007
Légende Index 1990 = 100
Crédits ASTAT, Institut provincial de Statistique de Bolzano
URL http://rga.revues.org/docannexe/image/818/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 60k
Titre Fig. 2 : Les difficultés du tourisme montagnard
URL http://rga.revues.org/docannexe/image/818/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 96k
Titre Fig. 3 : Le cycle de vie de la destination alpine à travers le développement de l’offre
Crédits Adaptation de Keller
URL http://rga.revues.org/docannexe/image/818/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 187k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Andrea Macchiavelli, « Le tourisme alpin », Revue de Géographie Alpine | Journal of Alpine Research [En ligne], 97-1 | 2009, mis en ligne le 23 juin 2009, consulté le 18 novembre 2017. URL : http://rga.revues.org/818 ; DOI : 10.4000/rga.818

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Auteur

Andrea Macchiavelli

Université de Bergame ; a.macchiavelli@fastwebnet.it

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